曾經的工業時代，固有的問題是人與機器是隔離的。工業4.0的使命就是將作為核心的人與機器聯系起來，因為人一直是最核心的生產資料。這與AR智能眼鏡將人“物化"不謀而合，本質上是將人與機器、大數據連接，形成高效率、標準化的工業4.0智能體系。
0glass認為：工業4.0存在兩個維度，第一個是“把人變成機器”，第二個“把機器變成人”。
0glass助力工業4.0概念落地，要做的就是“把人變成機器”，讓AR智能眼鏡輔助產業工人的生產工作和培訓，把互聯網和信息技術延伸到一線員工的工作當中，實現難以實現之事：比如持續記憶、標準化規范化的工作、人的大數據采集分析、即需即學的培訓等。使工作實操、實時糾錯、培訓和知識傳承等無限拉近在一個平面，提高生產效率、降低出錯率、降低生產成本、進行個性化培訓等。
“把機器變成人”，通過各類人工智能技術賦予設備和機器以智能，讓其替代人類部分和甚至全部工作，也是工業4.0重要的落地方法之一。但在各個領域都能完全替代人工還需要一個漫長的過程。
在深入研究工業4.0后，筆者突發奇想，假如將德國、美國、日本這些國家看成一個個公司，將幾次工業革命看成公司發展史上的重要節點，以企業家的視角研究工業4.0的發展，剖析這些工業革命為什么會發生在這些國家而不是其他國家？探尋出其中的規律，或許對我們正處于轉型困境中的中國企業具有很好的啟迪價值。
在較為深入地研究英國、德國、美國、日本等國的工業發展史后，筆者發現在這幾次工業革命中的確有一條很清晰的主線，現在整理出來，希望能給更多的中國制造企業帶來些啟發。
第一次工業革命為什么發生在英國？
前些日子，英國“脫歐”在全球都鬧得沸沸揚揚。英國，這個曾經的“日不落帝國”，已經淪落為二流國家，唯有靠今天“一脫成名”，才好不容易占據了一次頭版頭條，回首昔日輝煌，不免讓人唏噓。
“憶往昔崢嶸歲月稠”，英國在歷史上那可是個響當當的角色，在大英帝國鼎盛時期，全球1/4的人口是大英帝國的子民，領土占3,000萬平方公里，占全球的1/5，工業產值占世界的51%，英國是當時世界上最強大的國家。
為什么英國能取得這么大成就?是國家面積大嗎?是人口多嗎?
其實都不是，在英國沒有崛起之初，是一個純粹的封建農業國家，全國人口只有550萬，其中410萬住在農村，國土面積只有24萬平方公里，只有法國的一半，也比德國、意大利、西班牙、瑞典、挪威、芬蘭、波蘭這些歐洲國家面積小，甚至不及中國的百分之二(清朝最大國土面積達1300多萬平方公里)，更不用說俄羅斯、美國等眾多大國家，環顧周圍，英國就是身處列強之中的一個弱小者，但為什么這么一個小島國，居然成為“日不落帝國”呢?
答案很清晰，那就是工業革命，人類歷史上的第一次工業革命。
那么，問題又來了，工業革命為什么發生在英國而不是別的國家呢? (畫外音：同樣是基礎差、底子薄、規模小的貴公司，是否也想借鑒一下英國成功大逆轉的傳奇呢?)
回答這個問題之前，我們先看一下，工業革命的起點與標志事件是什么?
我們從工業4.0的劃分上可以看出來，第一次工業革命是以1764年紡織工的詹姆斯·哈格里夫斯發明的珍妮紡紗機為起點，以儀表修理工詹姆斯·瓦特改良的蒸汽機為標志，使人類進入了“蒸汽時代”。
馬克思曾經說過：1830年以來的許多發明,我們首先想到的是自動紡紗機，因為它開辟了自動體系的新時代。
既然紡紗機那么重要，我們看看都是些什么人為這一歷史發明做出了貢獻。
1733年，鐘表匠約翰·凱伊發明飛梭，極大地提高了織布效率。1764年紡織工人詹姆斯·哈格里夫斯發明珍妮紡紗機，提高了紡紗效率。1769年，理發師阿克萊發明了水力紡紗機。1779年，紡織工人克隆普敦發明了自動棉紡紗機。1785年，牧師艾德蒙特·卡特萊特又發明了動力織布機，提高了工效40倍。
1705年，一名叫紐克曼的蘇格蘭鐵匠發明了空氣蒸汽機。1712年托馬斯·紐科門發明了第一臺實用的蒸汽機。1769年，儀表修理工詹姆斯·瓦特進行改良了蒸汽機，從而推動了工業革命的發展。
是的，您沒看錯，就是這些鐘表匠、紡織工、理發師、牧師、鐵匠、修理工發明了紡紗機、蒸汽機，引領著人類進入了工業時代，他們就是這個時代的英雄，他們就是這個時代的人才。
那么，我們繼續追問，為什么英國會匯聚這么多優秀人才呢?就如同很多中國企業天天抱怨人才少，企業找不到、留不住優秀人才，我們再看看英國是怎么做到的呢?
美國企業史學家艾爾弗雷德·D·錢德勒認為“歷史事件的研究，往往得追溯至事件發生以前，尤以機構變革研究工作為然。”
在英國工業革命以前，歐洲被稱為黑暗的中世紀(476年西羅馬帝國滅亡至公元1500年)，宗教沖突、種族戰爭不斷，黑死病、霍亂等瘟疫橫行，生靈涂炭、民不聊生，作為島國的英國自然就成了人們爭先避難的世外桃源。這時候，英國政府對移民提出了一些門檻，比如要有一技之長，要培養一定數量的學徒后才能獲得相應身份。這樣，大量歐洲大陸的技能人才陸續來到英國，使得英國成為當時事實上的“人才洼地”。這些鐘表工、紡織工、修理工就是當時的人才，正是這類人才發明了自動紡紗機、改善了蒸汽機，開啟了人類工業文明的進程。
因此，筆者認為，英國之所以成為工業革命的發源地，并非偶然，英國的地理位置、人才政策使英國成為了歐洲的人才洼地，匯聚了大批技能型人才，為工業文明的萌芽提供了豐富的人才土壤，這是重要的一個原因。
第二次工業革命為什么會轉移到美國？
第二次工業革命是以1870年美國辛辛那提屠宰場自動化生產為起點，以福特汽車自動化生產線為標志，是“伴隨著勞動分工基礎上的電力驅動大規模生產”。
這里我們探討兩個問題，為什么英國會快速沒落?為什么美國會迅速崛起?
經過研究，筆者認為，科學的“勞動分工”是其中重要的一個因素。
在工業革命初期，工廠都還沒有周密的分工，基本是企業主外帶一些工頭的方式進行生產，英國如此，美國亦如此。
錢德勒說：“直到1840年，美國還沒有出現中層管理人員”，“當時幾乎所有的高層經理都是企業的所有者，他們不是合伙人就是主要股東”。但1840年以后，勞動者出現了分工，出現了“支薪經理”，也就是專業的管理階層出現，這類企業被稱為現代企業。“到第二次世界大戰時，這類公司已在美國經濟的許多部門中成為了占優勢的企業機構”(摘自錢德勒在《看得見的手——美國企業的管理革命》，下簡稱錢書)。錢德勒在研究后指出：“企業之間的競爭，歸根到底乃是他們的經理和組織之間的競爭，一家公司的成功，主要取決于其管理層級的質量”。
這時候，美國企業在進行勞動分工，衍生出大量職業管理人員，企業管理得到明顯改善，企業競爭力大為提升。1860年時，美國在主要的資本主義國家中居工業生產第四位，不到英國的一半。但到1894年時，美國已經相當于英國的兩倍，占全球工業總產值的1/3。
特別是1895年，被稱為“科學管理之父”的費雷德里克·W·泰勒發表了他的第一篇有關“科學化管理”的論文，并于1911年出版了《科學管理原理》，開創了企業管理的新時代，企業生產效率大幅度提升。泰勒強調管理要科學化、標準化，并相信“工廠組織里一向是最重要的角色，即各車間的工頭必須撤銷”(摘自錢書)，完全是顛覆式的管理創新。
美國企業在減少工頭這種粗放型管理，走向了科學管理之路。而英國的呢?遺憾的是，英國的車間仍然是“工頭”在管理，由于這些人受知識所限，管理仍然是一種傳統的粗放型管理。英國資本家面臨激烈的市場競爭，提出各種改良方案，但總被聲勢浩大的工人運動所壓制，被迫繼續維持落后的管理及生產模式，于是英國的沒落就在所難免了。
美國著名經濟學家威廉·拉佐尼克在《車間的競爭優勢》一書中指出：“英國工業長期衰退的一個主要原因，是英國的制造業企業沒能將生產的管理工作從車間中脫離出來。其結果就是，英國企業的管理結構在一個管理資本主義主宰的世界經濟中無法發展。英國的資本家雇主把生產的控制權交給車間，沒有在企業中建立相應的管理結構去削弱工人控制生產流程的權利和責任”。
這就是為什么德國人把“伴隨著勞動分工基礎上的電力驅動大規模生產”作為第二次工業革命的劃分標志，“勞動分工”是以美國“支薪經理”出現以及泰勒科學管理的推出而逐漸成熟起來，是美國企業后發制人的一個重要原因。
因此，筆者總結美國能在第二次工業革命中能脫穎而出的一個重要原因就是企業“管理的革命”。
日本為什么在第三次工業革命中表現出色？
1968年，美國莫迪康公司誕生了第一臺可編程邏輯控制器(PLC)，并于次年推出了“084”型號PLC，開啟了第三次工業革命，實現了制造自動化。
在第三次工業革命中，除了美國、德國等大國繼續領先以外，作為戰敗國的日本，能夠在資源貧瘠的小島上迅速崛起，這其中又有什么奧秘呢?
日本工業崛起盡管有朝鮮戰爭提供巨大市場等外在因素，但精益生產在此過程中也是功不可沒的。
依靠精益生產，豐田公司在設備、技術遠不及美國同行的情況下，從當時的生產效率僅為美國福特公司的1/8，幾年后利潤反變為美國通用汽車公司的10倍，效果驚人。
精益生產到底是什么?很多中國人去看完回來說是零庫存，是準時生產，筆者說他們只是看到了結果。
美國人花費了數百萬美金研究豐田的生產管理模式，最后的結論是LEAN PRODUCTION，就是過程減少浪費的意思。筆者說美國人只是看到過程，只是看到了表象，精益生產的確強調的是減少浪費，提高效率，降低成本。筆者認為他們說的都對，但不深入，精益生產實質上是一種獨特的企業文化。
舉個例子大家就清楚了，精益生產講的是全員參與，持續改善。這是一種真正以廠為家、從現場抓起，從點滴做起，積極尋求最優的過程。豐田公司在70年代每年收到的員工改良建議超過70萬件，82%的被采納，員工參與率超過65%，平均每人每月超過2件!
我們想一想，每人每月2件合理化建議，一個企業每年70萬件，這是一種多么狂熱、多么全心全意的工作狀態，有這種把企業的事情當做自己的事情，千方百計地把事情做好的心態，什么樣的合理方案想不到?什么樣的企業效益能不好?
因此，筆者認為精益生產不僅僅是一種生產模式，更是一種企業文化，是一種企業精神，減少浪費、改善生產是它的重要表現手段而已。
正因為基于精益生產這種企業文化，日本制造也才得以迅速崛起，并使日本很快成為世界第二大工業大國。
從這個角度講，以精益生產為代表的這種激發員工主動性的能力，是日本在第三次工業革命中脫穎而出的一個關鍵。
“人”將會繼續成為工業第四次革命的主線
通過以上的分析，我們從工業1.0、2.0、3.0中發現這三次工業革命的關鍵分別是人才洼地、人才管理、人性激發，這根以人為核心的主線貫穿了前三次工業的始終。
現在，中國很多制造業正在響應國家號召，正在全面推進智能制造的進程，但令人遺憾的是，很多企業把機器人等自動化設備或者ERP/MES等信息化作為工業4.0最重要的關注點，筆者認為，這些作法過于表面化，過于工具化。無論是自動化還是信息化，其實質都是工具，企業的靈魂與核心還是人。
德國人在工業4.0落地八項計劃中，就非常重視人的價值，比如反復強調如何管理復雜系統、如何保證人身安全、如何優化工作的組織與管理、如何培訓員工技能及拓展他們的職業發展，如何制訂合理的規章制度，以及如何實現人力資源的充分利用等等，這些圍繞以人為中心的問題都是工業4.0重要研究的內容。
即便是重視高科技的美國，GE將工業互聯網定義為三個關鍵要素“智能機器、高級分析、工作人員”，人也是其中的重要要素。GE前董事長兼CEO韋爾奇就說過：“‘人’在企業謀求成功的過成功起著決定性的作用。”
GE工業互聯網的關鍵要素(智能機器、高級分析、工作人員)
在我國的國家級戰略——《中國制造2025》中更是重點提出“以人為本”的基本方針，“堅持把人才作為建設制造強國的根本，建立健全科學合理的選人、用人、育人機制，加快培養制造業發展急需的專業技術人才、經營管理人才、技能人才。”并提出了制造業人才培養計劃、卓越工程師培養計劃、提高現代經營管理水平等具體舉措。
正是基于這個思路，筆者在兩年前提出了“CPPS人機網三元戰略”，CPPS是Cyber-Person-Physical System的縮寫，Person指的是勞動者及其技能、素養、精神、組織、管理等。CPPS體現了以人為本，人與賽博、物理虛實兩世界的融合、迭代發展，構建以賽博智能為目的的人機網三元戰略。正是在該戰略思想的指導下，蘭光創新研發的設備物聯網/MES等產品均以人為中心，通過智能化的設備管理、計劃排產、人機協同、質量管控等技術手段，幫助企業最大程度地發揮人的價值，實現了智能化“為人所用”的核心價值。這些系統在軍工等眾多企業得到了很好的應用。
隨著自動化、數字化、網絡化、智能化的快速發展，智能制造已經成為了企業轉型升級的重要手段，這個過程中，對人的要求要越來高，我們不能像以前大規模生產時一樣，對員工實行簡單的管理，而應該像泰勒在《科學管理原理》中寫的：“工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發掘企業中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的流動生產率從事適合他的等級最高的工作。”，通過培訓、培養，使他們的技能大為提升，以滿足各層次的工作需求。
在工業4.0發展的進程中，除了需要大量高技能、高責任心的藍領工人以外，還需要越來越多的高素質“知識工作者”(“知識工作者”是管理大師德魯克在1959年《已經發生的未來》中第一次提出的概念)，這些知識工作者將是企業的研發、生產、營銷、管理的核心力量，但如何管理好這些人才，我們不能靠傳統的科層管理模式，而應該讓他們發揮出更大的內在積極性，達到一種自組織、自激勵的管理模式，使他們由普通的員工升華為一種富有創新能力、富有激情的“創意精英”。
“人”是企業的核心競爭力
谷歌掌門人埃里克·施密特在《重新定義公司:谷歌是如何運營的》一書中寫到：“那些有抱負并樂于(也有能力)利用科技去挑戰更多可能的人，都是創意精英。創意精英是一個極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此，因為無論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環境，讓他們樂于置身其中。”
在工業4.0進程中，實現智能化技術的難度很大，但管理好、使用好企業的各類人才，特別是越來越多的80后，90后，是一項更為艱巨的任務。機器人等先進設備是可以買得來的，而作為企業的核心競爭力的人才管理及經營，不是花錢就能買得到的，也不是一蹴而就的事情，是企業需要投入大量精力、財力長期積累沉淀的過程，而這恰恰是中國制造業工業4.0征程中最大的挑戰吧。
通過以上分析，希望使大家明白，在工業4.0發展歷程中，我們不能只關注機器人、5軸數控機床、會移動的AGV，以及那些被吹上天的AI等信息化技術，要在合理利用這些先進的軟硬件系統的基礎上，在宏觀經濟不景氣的情況下，我們更應該眼睛向內，踏踏實實地以人為本，充分發揮人的價值，以較少的投入激發出最大的創造力與企業競爭力，實現企業的成功轉型升級，這是筆者近幾年一直呼吁的觀點，希望能引起更多制造企業的重視。
否則，忽視這一點，工業幾點零都是零!
|
