2019年5月17日，創立僅18個月的瑞幸咖啡成功赴美上市。然而不到一年，瑞幸咖啡在2020年4月被曝出財務造假達22億元。之后，瑞幸咖啡股價暴跌，股權價值縮水，2020年6月被強制退市。
2021年1月，瑞幸咖啡宣布“瑞幸瑞即購”0元加盟正式開啟，以期用擴大加盟的模式繼續搶占國內咖啡市場。據悉，這一新加盟方式無需繳納任何押金，只要申請者通過加盟申請，完成意向溝通、瑞幸審核、合同簽訂等流程后,即可實現授權開業。基于此，一度銳減的門店數量開始回增。截至2021年第四季度，瑞幸咖啡門店總數超過5500家。
2021在疫情影響下，瑞幸四季度凈收入24.327億元，同比增長80.7%。月均交易客戶數達1623萬人，同比增長67.1%。自營門店同店銷售額同比增長43.6%。引得行業人士關注，這個從私域流量到全鏈路數字化的踐行者，在經歷了巨大風波之后歷經重塑，如何重新站了起來？
圖片來源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡
基于消費者洞察的產品創新
2021年的飲品市場競爭異常激烈，越來越多咖啡和茶飲對手的出現，瑞幸通過產品的不斷推新，瑞幸的線下門店得以持續運營，銷量也再創新高，但同時也帶來了一定困擾。
一是，瑞幸對單一的爆品過度依賴；二是，與瑞幸爆品相似的競品頻出。
盡管瑞幸已在品牌、渠道、場景等方面擁有了先發優勢，但國內咖啡市場玩家云集，且個個實力不容小覷，在產品創新上，瑞幸咖啡也贏得了消費者不少好評。據了解，瑞幸咖啡2021全年推出了113款全新現制飲品，生椰拿鐵、絲絨拿鐵等一系列產品。
面對這么多的產品創新：瑞幸內部新品研發采用賽馬機制，最終上哪款產品由產品團隊決定，而不是公司一號位。年輕的產品團隊更了解90后、00后的消費偏好。而如此多產品的上市，會不會給瑞幸打來產品運營壓力？不會。這歸功于瑞幸將產品公式化、統一SOP，產品中心先行壓力測試，到了運營落地就比較可預期和易于管理。同時在新品研發方面，瑞幸也開始發掘互聯網技術帶來的效率。據介紹，尤其是在產品研發領域，瑞幸完全數字化的評價標準，結合訂單系統對于用戶口味的記錄和判斷，徹底讓新產品的研發特別具有針對性。
2022年冬奧會期間，作為國內首批簽下冬奧“頂流”谷愛凌為代言人的品牌之一的瑞幸咖啡，推出的冠軍同款產品因爆火售罄一度登上熱搜。不少消費者在各類社交平臺上表示，“谷愛凌同款咖啡售罄，沒能搶到。”
品質的數字化把控
首先，瑞幸實行質量管理一票否決制，把獎金跟食品安全問題強掛鉤，任何門店的獎金，只要有質量事故，其它方面做得再好也沒有獎金。
其次，制定了嚴格的食品安全標準，并通過智能化系統，持續完善食品安全管控體系。例如：所有物料在系統中可追蹤，物料到期，系統會自動預警提示報廢處理；系統化健康證管理，門店員工健康證到期，系統內不可排班；通過門店視頻監控系統，對門店操作是否符合公司標準進行核查。
此外，瑞幸自有的客服團隊、不僅可以縮短內部反饋流程，更可以根據消費者反饋的問題及時反推問題所在，及時改進。
用戶定義產品，系統定義流程，數據驅動
對新一代用戶畫像及偏好的洞察，讓瑞幸迅速在爆品領域贏得年輕消費者群體；而對消費者數據的深刻理解與運用，又使得產品創新和經營實踐形成良性的機制循環：海量數據支撐創新機制，創新機制反哺更全面細節的數據。“全鏈條數據驅動”，“用年輕人喜歡的方式對待他們”。
基于上述，瑞幸建立了一個完善的研發體系，這種體系有多維度的考核指標，制造爆款只是其中一個，還包括效率提升、KPI調整等等，比如能否在一個月內追上其他爆款的節奏、能否合理的控制原材料浪費等。
組織架構方面，通過產品分析、菜單管理、產品研發、測試、優化這五個部門協同運營：產品分析部門負責從消費者角度分析某個產品能成為爆款的底層邏輯是什么。菜單管理團隊負責穩定菜單結構（維護基本盤+找不足），研發部門通過內部賽馬研發新產品。通過測試完后再交給優化部門進行審核和落地。
瑞幸不是單一環節的數據化，是全鏈條數據驅動。打通了門店選址、門店運營、供應鏈、用戶體驗等多個環節的數字化運營，都以數據為驅動。
比如目前在瑞幸門店中，“人”對于門店業績的影響被進一步削弱。如瑞幸引入了智能化選址和采購信息化系統。比如在門店“供貨”環節，瑞幸的信息化系統會根據天氣、節日等因素智能匹配資源，而門店員工已經不再涉及該環節。不需要根據開店任務去開店，而是通過多重數據分析多方測算滿足一定的標準，才能最終確認。
營銷層：從私域流量裂變增長到私域精細化運營
瑞幸可以說是“私域流量”建設最早的一批品牌企業。隨著新消費以及商業環境的變化，瑞幸的品牌DTC運營私域打法相較以前更加升級與精細。
疫情以來，瑞幸咖啡布局私域，通過高補貼、裂變式營銷，實現用戶大幅增長。隨之，瑞幸轉變戰略，轉向精細化運營，重視私域流量的建立與維護。
瑞幸咖啡相關數據顯示，在兩年前，微信社群數量就超9000個; 私域用戶已超過180萬人，60%以上是活躍用戶，私域用戶每天直接貢獻單量3.5萬多杯。用戶轉變為私域用戶后，瑞幸的月消費頻次提升了30%，周復購人數則提升了28%，月活提升了10%左右。私域+社群成為了瑞幸繼App、小程序后的第三大訂單來源渠道。
同時基于LBS和數字化，瑞幸可以打通用戶和門店數據，打通整合從App到微信社群的用戶觸點，針對不同用戶設計不同產品和促銷，在企業微信上做精細化運營，既保證利潤，也能滿足用戶的不同喜好。
消費者與咖啡文化的改變
從App的使用偏好來看，瑞幸的用戶更多同時是bilibili 、得物等Z世代互聯網產品的活躍用戶，他們投入更多的時間玩手游，這也是瑞幸年輕層更年輕的印證。
當生椰拿鐵代替奶茶，從大學生到精致的搬磚人，喝咖啡不再只是潮流文藝咖追求小資生活品質和社交需要的表現，而是減脂養生、辦公提神，喝的是一種生活方式。
從社交終端產品到大眾消費品，這屆年輕人，將現磨咖啡從文化服務的神壇上拉了下來，逐漸還原其作為大眾消費品的本質。
在成長的第一階段，瑞幸靠補貼優惠和流量營銷完成了對年輕咖啡群體的第一波教育，隨后通過產品創新、利用新品的產品力和年輕化策略持續培養了年輕消費者的品牌好感，占領了年輕人對咖啡的味覺記憶。這是瑞幸持續受年輕人喜歡的主因，也是服務跟產品得到用戶認可的關鍵。
瑞幸的選址與消費者觸達，更趨近于“即時零售”
據星巴克全球CEO Kevin Johnson在財報電話會議上發言稱，中國對新冠疫情采取的動態清零政策是導致中國區同店銷售額下滑的主要原因，2021年四季度結束前，“中國3/4的門店”都經歷了關閉或減少運營時間等動態營業措施。
與星巴克、Manner、Seesaw等精品咖啡品牌相比，瑞幸的消費觸點，更像是商品零售，而非偏餐飲。
按照門店大小，瑞幸店型主要有悠享店和快取店兩種。主打的快取店占比超96%，門店面積小，對營收要求也低。自提和外賣的運營效率，正向影響了了方便快捷效率。依靠前置倉、數字化、智能供應鏈精準管理，瑞幸自建了咖啡茶飲SAAS平臺，打通客戶端、門店端和供應端三個接口；開通唯一的手機端消費入口（App、微信小程序）引導消費者下單，將交易數據沉淀在線上，同時搭建屬于自己的“流量池”，它象征的是未來的智慧門店。
瑞幸代表性的自提模式，不再基于商務社交場景的堂食消費，更是培養了即拿即走的消費習慣和辦公室咖啡等更常見更多元的無限場景，這也更契合年輕人即拿即走,不排隊、零等待的碎片式消費喜好。
顯然，下沉市場與年輕一代消費群體，是未來茶飲乃至更多新消費品牌拓展的藍海市場，而中國咖啡和新茶飲市場最大的增量。相比奶茶，咖啡具有更強粘度，有一定消費習慣后，不需要產品高頻上新也能帶來穩定復購，競爭壁壘也比奶茶高不少，是個確定會高增長的優質賽道。各企業對此顯然心照不宣，奶茶品牌做咖啡、咖啡品牌做奶茶已經是常態。
先來看咖啡企業間的競爭。在咖啡滲透率還較低的低線城市中。瑞幸產品上也有更符合年輕人口味偏好的生椰拿鐵、厚乳拿鐵等大爆品加持。面積更小、借助數字化坪效更高的門店，也讓瑞幸在擴張上具備明顯優勢。
最后
據悉，外資咖啡品牌如Tims咖啡，Peets咖啡、藍瓶咖啡等從去年上半年開始加速進入中國市場，中國本土的咖啡品牌Manner、M stand均在半年內拿到了新的融資，瑞幸咖啡的發展前景還存在很多未知。
從行業層面來看：而瑞幸之所以能贏得更多年輕消費者青睞，在于做對了以下四點：第一，滿足便捷性需求。第二，“去空間化”降低咖啡消費門檻，讓廣大學生黨、初入職場的年輕人也能經常消費得起。第三，通過產品創新解決新用戶對咖啡苦味酸味的不適應。第四，符合年輕人的審美偏好、娛樂偏好、價值取向。
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