案例一
某大型機械企業(yè)：
制定車間材料采用投料制：倉庫根據(jù)計劃部門制定的生產(chǎn)計劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料(如螺絲等)不能按計劃投，則會按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計劃部門在統(tǒng)計庫存的時候并沒統(tǒng)計到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們在調(diào)研時問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程(很多管理人員來自于那家行內(nèi)老大)。這個流程也許在其他公司運作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時候不一定適用。后來我們建議將此流程修改為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫和車間庫存設(shè)現(xiàn)場倉等措施，將所有庫存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理，這樣很快將庫存降了下來。
案例二
某企業(yè)在設(shè)定材料入庫流程的時候：
規(guī)定材料必須確定單價后才能入賬，單價由倉庫輸入電腦，并且如果一張入庫單中有一個項的材料不合格，則不能入庫。很明顯，該流程犯了職責(zé)不清晰，控制不合理的錯誤。單價之類屬于資金的問題不屬于倉庫來管，實際上也管不了，因為采購單價并不是倉庫跟供應(yīng)商談定的，倉庫的基本職責(zé)是保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時。規(guī)定入庫單必須全部合格才能入口也是為了減少倉庫和財務(wù)的工作量而設(shè)定的，但對庫存的準(zhǔn)確性和采購對訂單的監(jiān)控?zé)o疑都無法滿足，直接影響到計劃部門，最后結(jié)果就是庫存不斷增加。還帶來一個問題，這個客戶說，他們的供應(yīng)商在報價的時候，多家供應(yīng)商報的價格基本一樣，因為在倉庫隨時可看到材料的單價。我們修改后的流程是將單價剝離開來，交財務(wù)部門處理，倉庫按檢驗合格數(shù)實時入庫存賬。
案例三
某企業(yè)流程規(guī)定：
凡是外購材料，編碼由倉庫部門編碼，半成品和成品由技術(shù)部門編碼，并且在流程中并沒有設(shè)定審核的控制，品名規(guī)格的書寫也沒有一定的規(guī)范，結(jié)果是一個物料編出很多編碼，在建立物料清單(BOM)的時候有時用A代碼，有時用B代碼，采購的時候就要多采購，有的時候A代碼所對應(yīng)的BOM被棄用后，A代碼對應(yīng)的材料就用不到了，結(jié)果就是變成呆滯料。這個流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書寫規(guī)范，并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術(shù)部門統(tǒng)一編碼，各分廠在需要建立新材料的時候，填寫一份物料的身份詳細(xì)資料來到總部申請物料號碼，這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫存大大降低，而且實現(xiàn)了集團物料需求的統(tǒng)一調(diào)度(當(dāng)然還有其他的措施配套)，整個集團的庫存也因此可以共享。
案例四
某企業(yè)的生產(chǎn)計劃流程規(guī)定：
生管部門做好的計劃，必須經(jīng)銷售部、物控部、生產(chǎn)部審批，并報生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行，一個計劃簽核下來需要三到五天的時間。這個流程看起來應(yīng)該說是沒什么問題，雖然時間比較長，但每一步都不能省，因為如果不經(jīng)過這些部門的審核，計劃可能就執(zhí)行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問題就是缺少一個公共的信息平臺，將銷售、采購、庫存、生產(chǎn)等等相關(guān)的信息共享出來，讓計劃部門來根據(jù)現(xiàn)實情況來制定計劃，所以只能通過簽核過程或生產(chǎn)調(diào)度會之類的形式來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門的進(jìn)度。這個流程在應(yīng)用ERP后就廢除掉了，生產(chǎn)計劃部門直接利用ERP中的相關(guān)信息來制定和調(diào)整計劃，當(dāng)然要求相關(guān)部門必須及時將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去，這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。
以上案例都不是非常復(fù)雜的案例，但是是常見的情況，只要稍加改善就能產(chǎn)生效益。流程的改善除了本身的問題的改善外，還有流程流通過程效率的提高，比如審批流程，可以通過使用自動化辦公系統(tǒng)(OA)來實現(xiàn)效率的提高，而且不會漏單，即使出差在外也可以審批，保證流程可以不間斷。
流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以通常需要強有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來推比較好。因為其中會涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開闊，無需考慮內(nèi)部利益分配的問題，這就是所謂的“外來的和尚好念經(jīng)”的道理吧。
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