一、設(shè)計階段
有個觀點：“成本是設(shè)計出來的”。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設(shè)計本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本。
設(shè)計本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計、過分設(shè)計所帶來的成本;很多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設(shè)計的產(chǎn)品的設(shè)計思路、設(shè)計方法、設(shè)計方案沒有得到很好的保留，在設(shè)計新的產(chǎn)品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計方案，消耗了大量的設(shè)計成本，而且設(shè)計出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計周期特別長。而設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計過程中，由于設(shè)計的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計的工藝路線、設(shè)計的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。
比如不同的設(shè)計方案對采購的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高;工藝路線設(shè)計復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設(shè)計過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業(yè)的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。
而如果在設(shè)計的過程中盡量利用通用材料和設(shè)計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會更加高，同時也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會大大降低企業(yè)的成本。
二、計劃階段
所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產(chǎn)計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進行。只有達到了以上目標企業(yè)的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會增加企業(yè)的成本。
采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃來制定的，所以生產(chǎn)計劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計劃呢?我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期;b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要;c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會因為批量的不合理而導(dǎo)致多次的換模或其他準備時間的增加，從而使單件加工時間增加。
生產(chǎn)計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫存有多少?在途材料有多少(已采購未入庫)，什么時候到?已經(jīng)下達的未完成的生產(chǎn)計劃需要用的料是多少，什么時候需要?已經(jīng)納入計劃的采購量有多少?已經(jīng)納入生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少?要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業(yè)使用計算機軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件);對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產(chǎn)，不會采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗批量生產(chǎn)。機械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要;所以機械行業(yè)企業(yè)會根據(jù)設(shè)計的標準配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標準配置的基礎(chǔ)上進行修改(增減設(shè)備和零件)，這樣就可以大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對計劃的預(yù)測準確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。
三、使用階段
在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領(lǐng)用材料時都是按技術(shù)部門的標準用量來領(lǐng)的，但實際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標準用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。
針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為;其次是要建立異常處理機制，定義當有超領(lǐng)料行為發(fā)生時應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領(lǐng)料時，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段
主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制;B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高;對于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消;b、計劃不準導(dǎo)致等原因采購部門多采購;c、供應(yīng)商多送貨;d、庫存不準，需要物料的時候沒有導(dǎo)致重新訂購;e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。
對于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測，這部分的庫存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具(如ERP);至于怎么搞準庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。
如果是由于工程變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更;當然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢?除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現(xiàn)自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統(tǒng)就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經(jīng)有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
內(nèi)容導(dǎo)航
|
